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1. La Supply Chain Execution (SCE)
1.1 Le scope de la SCE
1.2 Les défis de la SCE
2. Comprendre les préoccupations des acteurs de la Supply Chain
3. Les tendances d'adaptation de la logistique
4. Le marché de la SCE
5. La complexite de mise en oeuvre des projets SCE
1. La Supply Chain Execution (SCE)
1.1 Le scope de la SCE 
La SCE synthétise le lien indispensable entre la gestion des flux physiques et les flux d'information associés :
1.2 Les défis de la SCE
Suivant l'enquête relative aux préoccupations des acteurs de logistique, menée par le CLM France pour le compte de la SITL 2002 (suivant un questionnaire détaillé adressé à plus de 2000 chargeurs et prestataires logistique en France), la logistique ressort comme un vecteur important de l'amélioration de la performance de l'entreprise.
2. Comprendre les préoccupations des acteurs de la Supply Chain
L'organisation systémique du pilotage des flux implique en pré-requis de savoir arbitrer à travers les différentes fonctions de sa propre organisation. La culture et l'histoire de l'entreprise sont effectivement les premiers éléments fondamentaux qui permettent de comprendre son mode de fonctionnement.
Il existe deux grandes dominantes culturelles :
L'objectif de gain de parts de marché implique une forte communication vers les clients, accompagnée le plus souvent d'une très grande disponibilité des produits et d'une profondeur de gamme étendue.
Les principaux indicateurs de pilotage sont :
Les incompréhensions avec les autres fonctions de l'entreprise ou les partenaires externes sont souvent provoquées par des affirmations du type :
L'objectif est orienté vers l'optimisation de l'utilisation des moyens de production et la qualité des fabrications.
Les principaux indicateurs de pilotage sont :
Les incompréhensions avec les autres fonctions de l'entreprise ou avec les partenaires externes sont souvent provoquées par des affirmations du type :
Cette vision est volontairement un peu caricaturale, cependant ignorer cette réalité de notre culture d'entreprise dans la mise en œuvre d'une Supply Chain avec plusieurs partenaires comporte un risque.
Il est intéressant de constater que les leçons apprises par les organisations lors de l'implémentation de leur Supply Chain comportent systématiquement deux thèmes récurrents aussi bien en Europe qu'en Amérique du Nord
C'est assez logiquement compréhensible car cela peut se résumer à :
Sous cet angle de vue, combien de consultants, d'intégrateurs ou d'éditeurs auront réellement la pertinence de valoriser la réalité budgétaire des projets et dans l'affirmative quel directeur de projet ou de division aura le courage d'exposer cette valeur auprès de son comité de direction qui lui-même devra avoir la charge de la justifier face à ses actionnaires à la recherche de rentabilité à court terme.
En revenant à la typologie des organisations, nous observons qu'elle correspond assez bien aux deux grands principes de gestion des flux : le pilotage en flux tirés ou la gestion à la commande ou à la consommation et le pilotage en flux poussés, mode d'optimisation des capacités de production par définition. En réalité les organisations logistiques doivent en pratique savoir concilier les deux modes de gestion dans l'appréhension de leur chaîne logistique en fonction du type de fournisseur, de client ou du canal de distribution adopté.
Ainsi donc l'industriel contraint de rentabiliser ses outils et son exploitation de production va rechercher à disposer de la meilleure vision de la réalité de la demande afin d'anticiper au mieux son efficience.
Le distributeur qui est au milieu de la chaîne devra être capable de comprendre et d'arbitrer les enjeux de ses partenaires producteurs et détaillants. Il sera ainsi capable de bâtir un vrai cockpit de pilotage des flux amont de production et aval pour l'ensemble du réseau de distribution.
Le détaillant a comme principal souci de disposer toujours d'une très large gamme de produits pour satisfaire une demande client toujours plus exigeante sous la pression d'une concurrence vive tout en disposant toujours de moins de place de stockage, puisque ces surfaces sont pour son métier de base considérées comme improductives.
L'équation principale à résoudre est donc : toujours plus de qualité de service avec toujours moins de coûts d'exploitation.
Cette proposition à priori antinomique est rendue possible grâce au concept de la mise en réseau de partenaires impliqués vers une démarche commune et synthétisée par l'idée de tirer la réalité de la demande du marché instantanément aux portes de l'usine à travers l'ensemble de la chaîne des intervenants.
Le système, ainsi rendu plus transparent, plus fluide et plus réactif permet d'éviter de produire, de stocker, de transporter et de mettre à disposition dans les surfaces de vente des produits boudés par les consommateurs.
Des exemples de mise en œuvre de Supply Chain dans les industries du textile, des produits frais ou de l'automobile illustrent bien cette démarche.
Dans ce domaine, des modèles tels que la distribution d'électricité ou d'eau s'impose à nous comme une évidence pratique de la vie quotidienne qui implique en réalité une organisation de planification et d'exécution industrielle et logistique imposantes ignorée de la plupart du grand public.
Force est de constater que ces modèles requièrent, une fois les organisations dimensionnées pour satisfaire les défis à long terme, de savoir :
Une fois ces fonctions maîtrisées se pose alors à nouveau le problème de la capacité et de la qualité de l'exécution.
D'évidence nous entrons à présent dans cette phase car théoriquement le challenge de la demande et la démarche de planification industrielle ont comparativement beaucoup évolués.
L'exécution devrait donc tout naturellement se soumettre à ces décisions de gestion alors qu'en réalité ce n'est pas si simple. Il ne suffit pas de décréter qu'en théorie les stocks vont diminuer pour qu'aussitôt le réseau de distribution tout entier soit adapté. Dans ce domaine la réalité physique fait sa loi et les outils de manutention, de transport et de stockage, que se soit de couches de palettes, de cartons ou d'unités ne sont pas équivalents à ceux adaptés aux palettes complètes. De même qu'il n'est pas non plus automatique ni intuitif d'augmenter la rentabilité d'un poste de travail d'un cinquième de personne dès lors que c'est évident sur le papier.
Il est intéressant de constater que dans beaucoup des secteurs d'activité comme par exemple celui de l'automobile ou il y a encore quelques années la culture était essentiellement industrielle et les modes de gestion principalement en flux poussés. Les entreprises de ce secteur avaient alors tendance à construire des sites de distribution dimensionnés avec comme principale unité d'œuvre, la palette.
Suite à la généralisation des concepts de l'école Toyota et pour répondre à l'évolution de la demande de leur marché ces organisations ont dû complètement repenser leur outil logistique de distribution. Et pour mieux de répondre à l'accélération de la promesse de livraison vers le client, elles ont maintenant de plus en plus recours aux techniques de préparation des commandes au détail et ont eu à mettre œuvre des modes de gestion en flux tirés y compris pour les activités de deuxième monte, très présentes dans la grande distribution.
Il est nécessaire que les grandes organisations les directeurs de la Supply Chain et les directions opérationnelles partagent des visions communes et inter pénétrables de leurs cibles ainsi que les moyens d'y parvenir. Ou bien comment pourront elles parvenir à s'entendre et convaincre les autres directions marketing, commerciale, financière ou générales pour finalement emporter l'adhésion des comités de direction.
De l'idée que 'l'intendance suivra' à 'tout l'art est dans l'exécution' il y a un juste milieu. C'est un peu comme si dans l'évolution des véhicules on avait fait évoluer les moteurs, l'autocontrôle électronique et les voyants de pilotage en occultant certaines parties moins nobles comme par exemple la transmission ou la sécurité. C'est alors, à l'examen des motifs de l'avalanche des accidents que nous aurions constatés que finalement ces fonctions laborieuses et presque invisibles deviendraient primordiales.
C'est probablement le message qu'il faut décoder dans la prévision des analystes qui démontrent le regain d'attention que les organisations vont apporter aux processus, aux concepts et aux outils de la Supply Chain Execution ou encore de la Logistique Exécution Système ou même de la démarche logistique globale.
C'est à dire la mise en scène des opérations physiques soutenues par des processus et des outils au service du client final et en cohérence avec la stratégie et la planification des organisations.
John M. Hill, spécialiste américain du domaine du LES remarque que les coûts
logistiques de stockage aux Etats-Unis se montent à 400 milliards de dollars pour l'année 2000. Cependant moins de 50 000 sur les 600 000 entrepôts recensés aux US sont équipés de systèmes d'information.
Le constat tiré de cette analyse n'est pas le manque d'intérêt ni même de technologie mais plutôt la difficulté que ressentent les organisations opérationnelles à appréhender la mise en œuvre efficiente de ces outils.
Or, comment réussir à s'intégrer efficacement dans des communautés qui adoptent la mise en œuvre de concepts tels que l'order fulfillment, l'ECR, la GPA, le juste à temps, le kanban, la réponse rapide au consommateur ou le e.commerce, quand on ne connaît pas la quantité, le statut et la localisation précise de nos stocks ou encore le suivi, la qualité et la traçabilité de notre préparation de commande ou même de nos propres expéditions.
3. Les tendances d'adaptation de la logistique
Un certain nombre de facteurs influencent la nécessaire évolution des techniques et des processus logistiques :
Apporter une réponse satisfaisante à ces facteurs implique une modification générale des stratégies industrielles :
Ces stratégies ont de fortes implications sur la gestion et l'exécution logistique
4. Le marché de la SCE
Il apparaît que les analystes s'accordent à évaluer le marché de la SCE comme un marché majeur et mature en ce qui concerne les systèmes d'information de gestion de l'entreprise.
En 2002 ARC Advisory Group a publié une étude de marché "Warehouse Management Systems : Market Analysis and Forecast through 2006" présentant les résultats du marché des WMS.
Selon cette étude, le marché des WMS a atteint une valeur de 738 millions de dollars en 2001 et prévoit une progression régulière de près de 10% pendant les cinq années suivantes.
Cette prévision montre une progression de près du double sur le marché du TMS.
Alors que ARM prévoit une explosion du marché du Supply Chain Event management à horizon 2006.
Evidemment il ne s'agit à présent que de prévisions et pour ne pas verser dans un optimisme extrême, notons pour mémoire qu'en 1999 AMR avait publié une étude démontrant une augmentation annuelle de 40% pour le marché de la Logistics Execution System. Compte tenu des soubresauts de l'environnement économique ces prévisions n'ont finalement pas été au rendez-vous.
Il est cependant intéressant de noter que pour la première fois les analystes accordent plus de croissance au domaine de l'exécution logistique qu'à celui de la planification.
Le cabinet AMR Research a ainsi constaté qu'en 2001 les ventes de licences d'outils d'exécution ont crû de 23 % en Europe, contre seulement 9 % pour les outils de planification. Induit par la conjoncture, ce mouvement s'explique autant par un regain d'intérêt pour les outils d'exécution que par la relative désaffection pour les outils de planning. Tant dans leurs investissements que dans leurs opérations, les entreprises doivent faire face à une situation extrêmement instable, aussi fluctuante à court terme qu'incertaine à moyen terme.
Sans pour autant minimiser l'importance d'une vision à long terme des activités, les entreprises cherchent donc surtout à être plus efficaces et plus réactives au quotidien. Emergent ainsi de nouvelles fonctionnalités tels la reconnaissance vocale et les systèmes d'alerte, et de nouveaux outils de gestion des événements (SCEM). Ils permettront de mieux piloter et suivre l'ensemble des flux en-cours dans le réseau de distribution et de mieux réagir aux aléas logistiques comme par exemple la modification automatique de l'ordonnancement de la préparation de commande en fonction de la modification du plan transport mais aussi de réduire les stocks de sécurité.
5. La complexite de mise en oeuvre des projets SCE
On observe un certain nombre de difficultés communes et récurrentes dans la mise en réalisation des grands projets SCE :
Dans la démarche 'Best of bread' la différence se fait
Par Jean-Marie Le Bizec,
Vice président du CLM France
Contribution publiée sur le site e-logisticien le 24/02/2003
