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"Le vrai challenge, pour les deux ou trois années à
venir, revient à conduire les entreprises à des niveaux d'intégration
beaucoup plus forts en interne, et à les amener à ouvrir leur Supply Chain en externe.
Par rapport aux ambitions affichées de la notion de Supply
Chain Management, on est encore loin d'avoir levé tous les leviers
et tous les gisements, et ce, dans beaucoup d'industries, permettant de définir
de réelles organisations en mode Supply Chain".
Réalité du Supply Chain Management en France.
La formulation des problèmes de Supply Chain Management n'a pas tellement changé. Il y a dix ans déjà, les entreprises avaient à traiter des points clés :
- Une incohérence entre les stratégies marketing et commercial, et les stratégies logistiques et Supply Chain Management.
- Avoir un certain nombre de fonctions qui participent au Supply Chain, à savoir la fonction de logistique distribution, la fonction d'approvisionnement, la fonction de production, les relations avec le développement produits, et de s'apercevoir que chacun, dans sa fonction, planifie ses activités de manière relativement isolée, et ont des problèmes de synchronisation, d'interfaces entre les acteurs qui participent à ces Supply Chain.
- Ce point est également ancien. Comment, dans une chaîne logistique, j'assure une certaine cohérence entre des gens qui sont à des niveaux de décision de planification globale des ressources des capacités et de la demande, et ceux qui sont au niveau des usines, des centres de distribution, qui gèrent la relation fournisseurs, etc… En gros la question est de savoir comment on peut assurer les décisions prises au niveau tactique, et les décisions prises au niveau opérationnel.
- Le manque de visibilité globale, notamment dans les mouvements de stocks, sur les prévisions, et ce, malgré la mise en place dans les entreprises, des ERP. Il y a non seulement un manque de visibilité globale, mais également un manque de partage des informations sur l'ensemble des acteurs de cette chaîne là. Ceci est d'autant plus vrai quand l'on remonte en amont. Ainsi, il n'est pas rare, dans les Supply Chain de l'industrie du High tech, en passant par les différents acteurs depuis les frs de semi-conducteurs, jusqu'à ceux qui fournissent des équipements directement au consommateur… Lorsque l'on fait une analyse de la visibilité que chacun peut avoir de la demande du marché, on est effectivement très étonné des écarts qu'il peut y avoir.
- Le manque d'optimisation et de collaboration de manière extrêmement singulière entre fournisseurs, prestataires logistiques, donneurs d'ordre, et clients.
Ces quelques points ne sont pas nouveaux. Les conditions de ces dernières années rendent la problématique de la Supply Chain de plus en plus aiguë. Pourquoi ?
Dans les logiques de MA, dans les logiques de globalisation des marchés des fournisseurs, dans les logiques de pression concurrentielle forte, il est effectif que l'ensemble de ces dysfonctionnements et de ces problématiques prend un poids de plus en plus important. Il est vrai que c'est une des raisons pour lesquelles le Supply Chain est apparu, ces dernières années, comme étant un moteur de la performance.
Des problématiques de stocks, de rotations, d'obsolescence, de coûts logistiques trop élevés, de retours sur les capitaux investis insuffisants, etc…
Avec l'avènement du e-business, les chaînes ont besoin d'être particulièrement flexibles. D'autant que l'on est aujourd'hui dans des logiques de vitesse de renouvellement des produits, de vitesse de reconfiguration des clients et des fournisseurs qui devient de plus en plus importante, et qui demandent une adaptation de plus en plus forte des Supply Chain.
Par rapport à ces quelques points, il convient de faire un état des lieux sur l'état de la Supply Chain actuel, par rapport à ses principaux composants.
Dans les leviers courants de la Supply Chain, ces leviers, historiquement existaient déjà il y a plusieurs années.
- leviers stratégiques de pilotage des fournisseurs par exemple, au niveau des achats
- des leviers de plus en plus aigus d'externalisation d'une partie de la Supply Chain
- des leviers tactiques au niveau des demand planning, au niveau de la distribution, etc...
- des leviers au niveau des stocks, à savoir toutes les problématiques de pilotage et de planification au sens large
- des leviers au niveau très exécutant, très opérationnels, que ce soit sur la façon dont on répond à la demande clients, avec des problématiques de gestion des transports et des entrepôts, etc...
Il y a un ensemble de leviers à plusieurs niveaux, d'une part, et d'autre part, un ensemble de leviers liés à des processus, à la gestion des RH, des facteurs liés à la technologie, etc...
Il y a plusieurs niveaux de maturité de développement d'une Supply Chain.
On en dénombre 4 étapes :
1. Le package production, distribution, et achat, fonctionnant de manière très isolée, et indépendamment de ce qui se passe chez les uns ou chez les autres. La plupart des entreprises ont pris conscience des défauts de ce schéma.
Souci de l'optimisation, et début de mise en place de solutions visant à avoir de meilleures pratiques, en particulier au niveau planning. Et ce, tout en restant assez local.
2. On commence à travailler organisationnellement, en interne, de façon un peu plus intégrée, se traduisant par la réunion, une fois par mois entre les personnes en charge des ventes, des logisticiens chargés de la distribution, les gens de la production, ou de la distribution… Le but est ici d'échanger un certain nombre d'informations sur la demande, sur les stocks, etc. Ces équipes et ces modes de fonctionnement sont appuyés par des ERP, et un certain nombre d'outils pour faciliter les échanges d'information.
On est, ici, dans un schéma d'intégration plus complet, avec en particulier une vraie reconnaissance de la fonction de Supply Chain manager. C'est un homme, à priori, qui a une responsabilité opérationnelle assez forte, et qui peut être plus ou moins intégrée. Suivant les secteurs et les entreprises, le niveau d'intégration est plus ou moins important. Aujourd'hui, plusieurs modèles coexistent, mais traduisent toutefois une volonté organisationnelle. Ce sont également des hommes qui ont des responsabilités très fortes en terme de niveaux de service, de coûts logistiques globaux, etc...
3. On a commencé à mieux travailler en interne, mais il y a un gisement de valeur à mieux travailler en externe, avec ses clients et ses fournisseurs. C'est le concept de Supply Chain étendue, qui a eu son heure de gloire déjà, il y a deux ou trois ans, et qui a encore de belles années devant lui, notamment dans la pratique de partage des informations avec le client et/ou avec les fournisseurs.
4. La e-Supply Chain représente l'intégration virtuelle des fournisseurs, des donneurs d'ordres, des prestataires logistiques, qui commencent à recomposer la logique de la Supply Chain et des acteurs qui la composent.
Depuis des années, on est resté très focalisé sur la maîtrise du service client, et de son impact sur la profitabilité. Quand on commence à s'intégrer en interne, on commence à avoir un meilleur arbitrage entre service clients, gestion des ressources, et profitabilité.
Plus on s'intègre en externe, plus on est dans des logiques de création de valeur et de partage des cette valeur entre les acteurs de la Supply Chain.
Finalement, aujourd'hui, on aurait tendance à constater que peu d'entreprises ont déjà des niveaux d'intégration important. Il est vrai qu'un certain nombre d'entre elles ont mis en place des fonctions de Supply Chain manager avec un niveau d'intégration interne fort.
Néanmoins, 80% des entreprises sont plutôt au stade de développement de cette notion. Le vrai challenge, pour les deux ou trois années à venir, revient à conduire ces entreprises à des niveaux d'intégration beaucoup plus forts en interne, et d'ouvrir les Supply Chain en externe.
Par rapport aux ambitions et problématiques cités plus haut, on est encore loin d'avoir levé tous les leviers et tous les gisements, et ce, dans beaucoup d'industries.
Dans beaucoup d'entreprises, on commence à mieux synchroniser les fonctions demand, stocks, et approvisionnements., à mieux partager les infos. On commence à avoir une meilleure visibilité en interne de toutes ces problématiques. Toutefois, beaucoup de projets Supply Chain sont initiés, sans , au préalable, avoir une réflexion suffisamment approfondie sur leurs impacts sur le service clients et les stratégies marketings. Il n'est pas rare de trouver, encore à ce stade de réflexion, une déconnexion entre les réflexions logistiques et les fonctions marketing.
D'une manière générale, il y a une très mauvaise cohérence entre les gens qui planifient de manière tactique la globalité de la Supply Chain, et opérationellement, avec les intervenants de l'exécution. Ce problème est mal traité, tant sur le plan des processus, que sur le plan des solutions.
En ce qui concerne l'optimisation inter-entreprises, les choses vont certainement s'améliorer avec internet. Un des problèmes de la Supply Chain étendue, était entre autre la technologie de l'information, souvent très coûteuse.
Les contre-vérités subsistant sur la question du Supply Chain Management
Certaines d'entre elles ont empêché de faire aboutir certains projets.
1. La France est souvent en retard en terme d'utilisation des nouvelles technologies. La technologie, il y a trois ans, la Supply Chain apparaissait comme étant la solution qui allait résoudre tous les problèmes de planification. C'est une erreur flagrante, dans la mesure où la technologie n'est qu'un support à des processus, et à une stratégie. Elle ne peut en aucun cas se substituer aux décisions tactiques. D'autre part, la technologie est loin d'être mature. Combien de projets de Supply Chain ont avortés, à cause de problèmes de standards, et d'interfaces entre les différents intervenants de la Supply Chain.
2. On se dit souvent que toutes ces réflexions sont du re-engineering. C'est une erreur, puisque le re-engineering, initialement, avait pour ambition de redéfinir des processus en vue de l'atteinte de meilleures pratiques de manière assez progressive. Le Supply Chain Management va plus loin que cela, puisqu'il s'agit, entre autre de refonte de modèles stratégiques, en plus d'une de refontes sous des aspects de re-engineering, etc…
3. On pense souvent que l'on peut avoir des modèles de Supply Chain génériques. Ceci est faux, puisque d'une industrie à l'autre, d'un secteur à l'autre, des différentes existent en terme de processus, ou en terme de leviers stratégiques. Les contraintes process à gérer, les contraintes clients, ou les contraintes fournisseurs peuvent être extrêmement différentes. Les stratégies marketing et commerciales sont également très propres au secteur et à l'entreprise.
4. On pense aussi souvent que l'on peut faire de la collaboration en terme de gestion partagée des approvisionnements. Par exemple, ou en terme de travail en collaboration avec les fournisseurs, sans avoir un bon niveau d'intégration en interne de la Supply Chain.
Introduction.
1er intervenant : Hervé Illion, consultant.
2ème intervenant : Nokia.
3ème intervenant : Nestlé.
Contribution publiée sur le site e-logisticien le 28/03/2001
