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"Pour Nokia, la réalité du Supply Chain Management est
un fait, et le mode d'organisation commerciale choisie, ainsi que
Les niveaux de service affichés en témoignent ".
Nokia mobile phone est la filiale téléphonique de Nokia Monde.
Nokia ne vend pas ses téléphones aux particuliers. Il les vend à des opérateurs (Bouygues Télécom, France Télécom, SFR), à des distributeurs (Cora, Auchan, Carrefour,…), ainsi qu'à des détaillants de type phone pratique, e-phone, etc... , et également à des traders, qui sont des intermédiaires qui se chargent d'assurer la commercialisation des produits Nokia auprès des distributeurs de très petite taille.
La gestion de la chaîne logistique est, pour Nokia, comme pour beaucoup d'entreprises, une activité stratégique essentielle.
C'est stratégique, du fait notamment que le marché continue de croître fortement.
C'est un marché qui augmente, mais qui augmente un peu moins qu'avant. Il va donc falloir optimiser les ressources et les capacités de production.
Un troisième point pour lequel la fonction de Supply Chain manager est essentielle, tient de ce que la concurrence s'exacerbe. Un des opérateurs concurrents de Nokia est parvenu à vendre des portables d'entrée de gamme à très bas prix, en sous-traitant la fabrication des terminaux dans les pays de l'Est. Il faut que Nokia prenne les décisions adéquates pour optimiser la Supply Chain et pour contrer cette offre.
Sur les 10 dernières années, il y a eu une explosion du marché de la téléphonie mobile.
D'autre part, il faut ajouter à cela une expansion des gammes. Les produits deviennent de plus en plus sophistiqués, et il y a de plus en plus de références.
Il y a un fort taux de renouvellement. Ce qui raccourcit les cycles de vie des produits, et rend critique la gestion des stocks.
A côté de ces causes liées à l'environnement du marché de la téléphonie mobile, on observe une complexification de la demande, et donc une complexification de l'offre. Nokia a mis en place un système de personnalisation des téléphones. Cette personnalisation intervient à plusieurs niveaux :
- La personnalisation extérieure à la demande du client opérateur, avec l'apparition du logo sur le boîtier (SFR, Bouygues, Itinéris, etc...)
- La personnalisation extérieure à la demande du client final, avec notamment une gamme de façades interchangeables.
- La personnalisation intérieure, où le software qui pilote le téléphone n'est pas non plus le même d'un client à un autre, puisqu'il va déterminer la gamme de services liée au forfait.
Tout ceci va générer des possibilités combinatoires multiples et va poser la problématique du raccourcissement des délais et du maintien des niveaux de service, et dans une logique de différenciation retardée extrêmement critique (Assemble-to-order).
Comment Nokia s'organise-t-il ?
1ère étape : la planification de la prévision.
Nokia regarde d'abord le marché à trois ans.
2ème étape : la prévision des ventes sur un horizon glissant de 12 mois. Chaque filiale commerciale européenne met sur le papier et travaille à l'élaboration de ces prévisions sur son marché. Sur ces prévisions de vente, les choses ne sont pas simples. Il ne s'agit pas de faire une observation des historiques, de faire tourner les modèles, et d'obtenir comme par magie une prévision fiable. Le marché de la téléphonie mobile a littéralement explosé sur les 10 dernières années. Il faut tenir compte, dans l'analyse du marché, du taux de pénétration dans le pays, et son niveau de progression à venir. On regarde également la part de marché, qu'il faut également améliorer. En collaborant avec les services marketing, avec lesquels un partage des informations est capital pour la prévision.
Ces prévisions à 12 mois, et ce planning quotidien à très court terme permet deux choses. Cela permet à Nokia de connaître les besoins pour les prochaines semaines et pour les prochains mois, par pays, par famille de produits, par emballage commercial.
A partir de cela, Nokia va optimiser les capacités de production, lesquelles sont ensuite réparties. En effet, les capacités de production sont globales pour le groupe, et mutualisées. Chaque pays se voit allouer une part de la production.
J-L Lebascle : "Il y a donc une réalité fonctionnelle de la prévision. Mais y-a-t-il une réalité managériale, comportementale en un sens des individus et des équipes? Sont elles solidarisées par des objectifs, des indicateurs de performance, etc... ? Y-a-t-il une transcription dans les modes managériaux de tout cela ?"
Nokia est organisée sur la base de deux équipes :
Une équipe de prévision et de planification des ventes (logistics team), qui travaille en regard d'une équipe en charge d'optimiser au jour le jour les capacités de production et l'approvisionnement (supply team).
Si le mode de fonctionnement entre la supply team et la logistics team est bien fait, un certain nombre d'outils et de concepts ont été mis en place, tel que le VMI. Un certain nombre de concepts de collaboration sont élaborés avec les fournisseurs.
Chaque semaine, des indicateurs de qualité sont sollicités, afin de s'assurer du respect de la promesse de Nokia faite à ses clients.
Nokia utilise notamment, en terme de systèmes d'information, manugistics pour tout ce qui est forecast, et SAP pour tout ce qui concerne les opérations. Nokia-on-Line est également un outil permettant éventuellement de combler les lacunes qui persisteraient dans l'optimisation de la Supply Chain entre Nokia, ses fournisseurs, ses structures et ses clients.
Chez Nokia, il y a réellement une réalité des processus collaboratifs, des choix d'organisation (avec la partie demand et la partie supply), réalité d'un système d'indicateurs et de mesures, puisque le taux de satisfaction est mesuré chaque semaine.
Sans doute la téléphonie mobile, comme de nombreux autres secteurs activités, iront très vite vers la réalité de la mise sous la valeur économique de toute cette chaîne là.
Imaginez la difficulté de pouvoir prendre des décisions pour un manager chez Nokia, lorsque en amont, vous avez des lots de composants vendus presque by-option (aux enchères) par un trader asiatique, et quand par ailleurs, vous avez un chef de rayon chez un grand retailer français qui décide de faire une promo à 1 fournisseur pendant trois jours sur un coffret, et que tout cela n'a pas été modélisé sous la valeur économique.
Introduction.
1er intervenant : Hervé Illion, consultant.
2ème intervenant : Nokia.
3ème intervenant : Nestlé.
Contribution publiée sur le site e-logisticien le 28/03/2001
