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"La Supply Chain fait aujourd'hui, chez Nestlé, partie de l'excellence opérationnelle. Une des sources d'enrichissement de la vision de Supply Chain, est de sortir de l'entreprise. Il s'agit désormais de travailler différemment avec les partenaires.".
Le Supply Chain Management chez Nestlé date d'à peu près de 6 ans. A l'époque, on parlait de pilote de flux.
Quand on parle de Supply Chain et d'industrie, il ne faut pas négliger le contexte explicatif de ce qui se passe.
L'évolution de la distribution en France a forcé Nestlé à évoluer. Le groupe est présent comme une grande société de marque dans la catégorie des hypers et supermarchés qui représentent 86% de leur CA. Il ne sont que très anecdotiquement présents dans le hard discount qui se passe de marques.
La caractéristique principale de ces dernières années est la concentration des clients. Aujourd'hui le plus gros client de Nestlé est Carrefour Promodès qui représente 28% des parts de marché de la grande distribution. Pour Nestlé, c'est 1/3 de leur chiffre d'affaires. C'est un client incontournable, avec lequel ils sont forcés de collaborer.
Autres concentrations :
- Système U qui représente 20%
- Casino Conforama qui représente 14%
- Auchan et Intermarchés qui restent encore en retrait.
On pense que vraisemblablement d'ici trois ans, il ne restera que trois clients. Et avec de telles perspectives, Nestlé est obligé d'envisager le business d'une autre façon.
Cette concentration a changé beaucoup de choses. Classiquement, les grands distributeurs se battaient sur la concurrence de prix avec des marges faibles. Depuis la loi Galland, les choses ont évolué, puisque désormais ils commencent à avoir des marges fortes. Ils se sont concentrés, et surtout se sont développés à l'International. Ainsi, Carrefour Promodès est le deuxième opérateur mondial. A ce titre là, il formule un certain nombre d'exigences.
Les grands distributeurs ont également des stratégies marketing très différenciées de l'un à l'autre, ce qui oblige Nestlé à en tenir compte. Enfin, ils ont commencé à s'intéresser à leur Supply Chain, ce qui n'était pas leur préoccupation auparavant. Cette nouvelle posture a permis aux industriels fournisseurs de ce type de Distributeur, de trouver un terreau favorable à de nouvelles relations.
Traditionnellement, la collaboration entre Industriels et Grands distributeurs relevait davantage du combat commercial avec les acheteurs. Ceci est toujours vrai, avec toutefois un développement de relations de proximité avec eux, permettant notamment des échanges sur des terrains non traditionnels, tels que le domaine financier.
Nestlé propose une très large gamme de produits dans l'industrie agro-alimentaire.
La vision de la Supply Chain chez Nestlé est une vision classique. Elle repose depuis 6 ans sur une approche globale, c'est à dire une approche allant du fournisseur, au consommateur, en passant par le client distributeur. La Supply Chain se situe, chez Nestlé, au sein du processus global nommé "Assurer l'approvisionnement".
Il existe trois grands processus chez Nestlé qui sont :
1- Générer la demande
2- Optimisation économique
3- Assurer l'approvisionnement.
Cette vision n'est pas nécessairement la plus performante. C'est la prise de conscience de la nécessité de maîtriser le flux de production sur l'ensemble de la chaîne, notamment avec l'appui d'un flux d'informations qui remonte jusqu'au niveau tactique, et qui permet de piloter et de contrôler à chaque étape la façon dont il faut produire et assurer les livraisons.
A l'intérieur de chez Nestlé, on distingue 5 process qui sont :
- Approvisionnement matière
- Planning
- Marketing
- Fabrication
- Distribution.
A l'intérieur de ces blocs, il y a des loupes parfaitement identifiées et propres à la Supply Chain. Le rôle du Supply Chain Management, consiste à maîtriser la circulation de l'information dans une loupe, et entre les loupes.
L'exemple illustrant ce schéma d'organisation concerne les produits d'épicerie, avec les marques comme Nescafé, Nesquick, Mousseline, etc…
Cela représente environ 1.000 références, 400.000 t., et cela consiste à en assurer la livraison sur environ 130 entrepôts clients. Sans doute grâce à l'évolution de Nestlé, ainsi qu'à celle de leurs clients, à avoir une approche centrée sur la vision Supply Chain. Pour cela, Nestlé a globalisé l'approche, en changeant la distribution physique, la palettisation, en proposant aux clients une nouvelle tarification, en réorganisant le service client et l'administration des ventes, et en proposant aux clients de faire une gestion partagée des approvisionnements.
1- La façon d'approvisionner :
Jusqu'à il y a environ 5 ans, Nestlé livrait ses clients par rapport aux gammes. Il y avait une commande de produits culinaires, alors Nestlé livrait tous les culinaires dans un même camion. L'organisation est passée maintenant par une plateforme, avec un seul passage à quai. Les camions arrivent la nuit. Et dans un même camion, on retrouve l'ensemble des produits pour une même commande.
2- La façon de palettiser :
En redimensionnant les palettes, afin d'optimiser le chargement des camions.
3- Tarification :
Tous les clients n'avaient pas le même degré d'avancement. Pour qu'ils adhèrent à cette nouvelle organisation, Nestlé a proposé un nouveau système de tarification. Nestlé a offert à ses clients les mêmes tarifs en fonction de la prestation :
- des cartons à l'unité valent un tarif ;
- une palette complète d'un même produit donnait lieu à un tarif plus avantageux.
- Un camion complet de palettes complètes donnait lieu au tarif le plus avantageux.
Tous les clients évoluent désormais sur cette façon de faire.
Avant, pour que le client bénéficie du meilleur prix, par exemple, pour un camion purement culinaire, il lui fallait acheter 20 palettes, qui lui couvrait 3 à 4 semaines de vente. Après les modifications, il lui suffisait d'acheter une palette, qui représentait moins d'une semaine de vente. complète pour bénéficier de meilleurs prix. Cela a permis de fluidifier les livraisons. Nestlé est ainsi passée de 1 livraison par semaine et par entrepôt, à environ 3 à 4 livraisons par semaine.
L'avantage pour les clients réside dans la diminution de leur stock, avec des rotations plus grandes. En moyenne, les clients ont tous diminuer leur stock par 2.
4- Réorganisation du service client :
Le service client est réorganisé aujourd'hui par client. C'est une personnalisation du services. Il y a pour chaque client un interlocuteur dédié (responsable de service client), un peu à l'image de ce qu'il se passait au niveau commercial.
5- Mise en place de la Gestion Partagée des Approvisionnements :
Cette GPA est mise en place aujourd'hui auprès de 50% des clients de Nestlé. Il s'agit d'élargir la prestation en prenant en charge la gestion des stocks ainsi que le niveau de service.
Avant, le stock global était situé chez le client. La GPA, et d'une façon générale, la façon de procéder globale permet de lisser la demande, et d'atténuer les grands écarts.
Ce qui est paradoxal, aujourd'hui, c'est que si Nestlé est satisfait intellectuellement de l'évolution des pratiques au sein de la Supply Chain, ils n'en ressentent pas nécessairement les effets. Ainsi, il s'attendaient à une amélioration des prévisions de vente. Aujourd'hui, force est de constater qu'au maximum de ce qu'ils savent faire, Nestlé atteint un taux de satisfaction d'environ 80%.
En terme d'avantages financiers directs, il n'y en a pas pour Nestlé. Le groupe a créé des postes d'approvisionneurs et de gestionnaires de stocks. En revanche, ils ont gagné sur les coûts de transport, et ils ont pu partager cette réduction avec les clients.
Le client, lui, a eu un avantage financier certain, puisqu'il a eu une réduction de ses stocks, doublée d'une délocalisation de la fonction approvisionnement chez Nestlé.
Même si il est clair que Nestlé a gagné de façon générale sur les coûts logistiques, le principal bénéficiaire reste le client.
Nous comprenons bien que nous sommes ici dans le cadre de processus de réapprovisionnement de produits existants.
Pour tout ce qui a trait aux produits d'innovations et aux promotions, tout passe par une relation privilégiée avec le client, et non par les processus de la Supply Chain.
C'est une relation entre le service client de Nestlé, et les entrepôts de ses clients. Pourquoi ?
Les entrepôts des clients sont engagés dans une démarche de qualité vis-à-vis des magasins qu'ils desservent. Les entrepôts étant traités comme des fournisseurs devant assurer un niveau de service, ils demandent à leurs clients (les magasins) des informations en retour, notamment sur les politiques de mise en place des nouveaux produits, et sur les promotions. De plus en plus Nestlé peut bénéficier de la remontée de ces informations, mais dans le cadre de la relation commerciale.
Aujourd'hui, Nestlé est passé dans un schéma de flux poussé à un schéma de flux tiré. Ils sont passés de une livraison par semaine, à des livraisons tirées par la demande consommateurs, pas encore totalement consommateur malgré tout. Les opérations sont lissées, et ont participé à l'élimination des opérations en mode spéculatif. Les clients ont largement bénéficié de ces pratiques.
On constate que le taux de service de leurs entrepôts aux magasins est monté à 99,5%. En revanche, le taux de service des magasins au consommateur final via les linéaires passe, lui, à 90%.
En toute rigueur, il faudrait que dans le linéaire, il y ait la quantité de produits suffisants pour tenir jusqu'au prochain approvisionnement. Les problématiques du linéaire sont directement liées aux questions marketing et commerciales du magasin, sachant que de plus en plus, les enseignes s'attachent à développer leurs marques propres. Et nous le savons, il y a encore une trop grande déconnexion de ces différents services, et qui pourtant participerait à une meilleure réactivité vis-à-vis du service au client consommateur.
A côté de cela, les propres outils de réapprovisionnement internes du client sont mis en cause. Le système d'informations ne tient compte que des ventes. Ils ne peut ni percevoir ni enregistrer la demande insatisfaite du client qui ne trouve pas son produit en linéaire. La gestion de la demande, et donc des réapprovisionnements se calent d'avantage sur les ventes, que sur la demande réelle. C'est toute la gestion de stocks qui en dépend. En définitive, les pratiques mises en œuvre dans un magasin vont influer sur le système, et il n'est pas rare, pour un même produit, de trouver des taux de rupture très différents entre deux magasins d'une même chaîne.
Tous ces aspects inquiètent beaucoup, dans la mesure où, si la Supply Chain répond aujourd'hui à la demande des magasins, il va falloir à l'avenir améliorer la réponse au client final.
Chez Nestlé, la Supply Chain fait partie de ce qu'ils appellent l'excellence opérationnelle. C'est tout ce qui permet d'améliorer globalement la réponse à la demande, et c'est une démarche qui offre à des entreprises de l'agro-alimentaire telles que Nestlé, des opportunités de gains significatifs au niveau des marges.
Introduction
1er intervenant : Hervé Illion, consultant.
2ème intervenant : Nokia.
3ème intervenant : Nestlé.
Contribution publiée sur le site e-logisticien le 28/03/2001
